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集團管控:收放應循四原則

集團企業選擇管控模式應遵守創造性地學習標桿、堅持戰略的導向與模式的靈活性相結合、打破資源能力與企業文化的瓶頸、以關鍵職能為核心設計職能管控體系的法則。長期以來,如

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構建集團人力資源管控體系的重點和難點

發布日期:2020-01-08 02:19:31 瀏覽次數:

雖然已經挖掘了問題的根源,形成了解決問題的思路,但是,依然面臨著眾多的挑戰,總的來講,這些挑戰也就是未來構建集團人力資源管控體系的重點和難點,而這些又都由集團運作的特性所決定。

一、集團跨地域、跨行業的轉變

跨地域是集團公司的一大特征,當集團公司發現,在某一個局限的區域里面,發展受限的時候,它的發展沖動也使得它會把它的產業放到外地去,一旦放到外地以后,就直接帶來一個變化,你的約束和激勵的力度,準確程度夠嗎?

如果說子公司都在當地,他們的一舉一動,被看在眼里,因外界的變化宏觀走勢,使得某些子公司占了便宜,某些子公司吃了虧,或者我們能夠直觀地感受到,年初我們設計,激勵方案的時候,對某些公司過嚴,對某些公司過松,我們這種都是可以感受得到,或者通過言談交流,和子公司來往,甚至直觀地能夠得到很多的證據,從而用人為的手段,用紅包用獎金,用種種特殊手法,包括給子公司考核的時候,嚴一點松一點,尺度上的人為調節,來制造公平。但是這時候,這樣練出來的功夫,事實上是這個功夫不夠嚴謹,就好像在一個,洞門很大的臺球桌上,打臺球一樣,隨便一捅,球骨碌碌就能翻進去,不是水平高,而是這個洞門口被挖大了,很容易進去。

當地的管控,就有這么一個特征,因為當地有很多的接觸點,子公司老總,子公司的中層,子公司的普通干部,子公司的一般員工,有很多接觸的層面,所以信息渠道多,接觸層面多接觸頻度高,了解的和對比的點多,使得內部公平這個力度,還是容易把握的。

但是跨地域了以后,就會發現不行,有些子公司,可能到你母公司里面來,一年也就來個一兩次,你去呢也就去個一兩次,甚至對它的行業,對當地的市場狀況你不熟悉,當你不熟悉當地的狀況,當你跟這個子公司的經理層來往的比較少這時候,就對你提出一個苛刻的要求,要求你在設計子公司激勵方案的時候,必須具有一步到位的特征。

這就像畫國畫一樣,具有不可更改的特征,不像畫西畫可以反復更改,當地的管理就相當于畫西畫,可以反復更改,而異地的管控,具有一次的不可更改性。

如果你這個制度里面漏洞很大,那就很可怕,異地子公司會把這個漏洞擴得非常大,鉆進你的漏洞,占盡你的便宜,反過來說你這個制度,如果相對的很苛刻,不能激勵到子公司老總,要么使得他干活沒有積極性,甚至有時候,使得他產生更惡劣的傾向,涸澤而漁掏空為止,那么無論如何,這時候對你異地激勵的力度和重度的把握,就變成了一個絕對的考驗,但是都知道,人是不可能生下來都知道這么多東西,必須在戰爭當中學習戰爭,但是在戰爭當中學習戰爭,并不是你摸石頭過河的理由,第一次你也許可以,戰爭當中學習戰爭,先制定一個激勵方案再說,但是你要頻繁地和子公司,來往接觸觀察評價,從而為你下一次的,更準確的激勵方案,提供一個依據,或者說你要形成,這樣一個學習循環,使得你總是能拿出比較到位的激勵方案,如果沒有這么一種能力的話,那么跨地域的管控,幾乎就是一個神話。

跨地域同時跨行業,那就更可怕,如果跨地域是本行業本公司,已經探索的相對成熟的行當,跨了地域,相對還好解決,如果跨地域的同時,又是一個新行當,公司在這方面沒有管理經驗的話,那么這里面的迷思非常可怕。

而很多公司在這方面,采取的方法呢,有它可取之處,比如說派老班底,派信任的人過去,但是派信任的人過去,并不能總是解決問題,他只是一個臨時解,他在一段時間里面,能保證制度激勵,不到位的時候,派過去的人,仍然因為他對文化比較認同,仍然會在各種艱難和被動之下展開工作,一面積極協調,但并不是說明,這個人派去以后,就能解決這個問題。但這也帶出一個問題,在很多公司里面,它不是信賴制度,它不是靠預先的、整體的設計,而是總是希望,靠幾個李云龍式的人物來解決問題。

二、業務高速發展,人力資源供給缺口凸現

中國近三十年的發展,使得很多集團公司,甚至很多單體公司,都空前的和這個國家共振,甚至超越國家整體的發展的速度,一個空前的發展,使得它高速地能夠成長,這高速成長背后,有很多很多原因,這里不去探討,但是要探討的是,高速成長直接給集團公司的,人力資源管理工作,帶來了怎樣的一個挑戰。

構建集團人力資源管控體系的重點和難點

不僅整個公司的培訓體系、管理學院的人才制造復制化速度跟不上,合格人才的生產跟不上來,甚至碰到一個問題,對外的獵頭,也跟不上了,發展的速度,尤其是碰上一些,隨意性較高的老板了以后,就發現整個公司,跟不上它的發展,那么直接帶來的問題是,整個公司里面,是不是預先為這種高速的發展,打了一些基礎,比如說公司里面,是不是儲備了一些相對的通才,集團公司里面,通才專才這兩種人,都需要大量地儲備。大家知道,專才使用相對窄,但是可以產生非常好的績效;通才可以作為領軍人物,撐開一方的局面,他未必能夠做到。那么中觀微觀,他可能做實的東西,未必是最合適的,但是打開局面,進入到一個新的行當里面,他作用非常大,這兩方面的人才的合理的儲備,你有沒有。

另外、你是不是有一個合理人才規劃,所謂合理的人才規劃就是,大體上你的戰略方向,或者戰略態勢確定以后的相應的人才規劃。

這里特別強調,今天的集團公司不大可能一開始就確定一個五年十年,這么一個具體的規劃,這種狀況,已經越來越不可能了,成思危說得好,整個二十一世紀,就是一個不確定的時代,因為不確定,所以各種黑天鵝事件,各種非線性的事件的,大量的出現,使得這個社會的動蕩系數,越來越高,對于集團公司來講,想做出一個十年,乃至二十年的發展規劃,就成了一個神話,像松下的二百五十年戰略,軟銀的三百年戰略,今天聽來都知道是癡人夢,是傻瓜的做法。

對集團公司來講,它只能大概的趨勢性的,方向性的來制定一個戰略,當他趨勢性的方向性的,把這個戰略制定出來以后,那么你人力資源管理工作者,必須立即根據這個戰略來進行人才規劃。有些人力資源,不一定說非要把這個行當吃下來,你才需要去獲得,往往是人才的引進要走到前面,比如說,對今天的集團公司來講,需要資本運作的人才。那么一開始你就必須,去統計和獲得,以前沒有任何的講究,你必須從現在開始,就把這些人拿到手;

另外對整個集團公司來講,管流程的人員,管信息的人員,開展高級財務管理的人員,這么一些人,一開始就應該放在你那里,雖然還有一些人,是到哪個山唱哪個曲,到時候再找的人,但是畢竟有一些核心人力資源,哪怕你沒進入到那個行當,你現在就應該去儲備,因為他們是通用性的。這樣一個人才規劃,總部是不是做起來呢?

三、核心人才難以獲取

集團管理對于核心人才素質的要求很高,但往往集團的薪酬又偏低,而業務的發展又使集團求求賢若渴,這就需要你在平常都能夠,積極打造你的自主品牌,通過你的自主品牌的打造,在你臨時需要,抓這個人過來的時候,這個人甚至寧愿冒著罰款,或丟失他原先公司期權的損失,也愿意到你公司里面來,你有沒有這個能力,或者說你是不是建立了,這么一個自主品牌,另外你是不是平常,就在和這么一些潛在可獲取的人力資源之間,努力地在打交道,不斷把你的文化,把你的價值觀傳遞給他,讓他在來之前,就對你有了一個認同,于是當你緊急需要他的時候,他可迅速過來,回頭再慢慢辦手續。

另外即使可以迅速地獲得這么多人力資源,還有一個問題,企業是不是能夠迅速地,把這些人才融入企業的模子,能不能保證其他公司的職業經理人,或者具有豐富從業經驗的人,迅速被新的文化和新的價值觀所熏染。即使能迅速地獲得這么一幫人才,但是并不能迅速地人才入模,不能通過企業的培訓體系,不能通過企業文化的植入,迅速地把人才變成擁有新企業烙印的人的話,那么事實上仍然不足夠,仍然有缺陷,換言之高速發展,給人力資源管理工作,帶來非常大的挑戰。

四、集團產業組合、內部交易行為使集團企業群績效管理復雜化

內部交易給集團公司帶來了怎樣的挑戰呢,舉一個很簡單的例子,當集團公司的兩個子公司,A和B,A的稅賦,要交稅的點數要高,B因為在開發區,或者是個合資公司,是個外資公司,所以它的稅賦較低的時候,一般來講當A和B之間,有內部交易的情況下,就會讓A公司,出貨價格比較低,把利潤轉移到B公司里面去,然后由B公司來交稅,這就是通常所謂的,一個稅務統籌的,其中一個技巧,但這樣一來呢,就會出現一個問題,A公司明明能賺,五千萬的利潤,但是因為稅務統籌,最終它變成了平的了,不賺不虧,而這五千萬的利潤,事實上轉移到B公司去了,B公司的利潤就顯得非常高,它的高管層就非常有面子。

在內部交易的情況下,就直接帶來一個問題,A公司的經理班子,和B公司經理班子,到底怎樣激勵他們?換言之,如果不能把這個內部交易還原,A公司經理班子,就顯然吃虧了,B公司所拿的顯然就不合理 。不僅如此,而且還直接導致一個問題,A公司慢慢的,就不具備積極性,它明明是個利潤中心,你僅僅因為內部調控,稅務轉移,把它近乎于降格成為成本中心了,它的積極性降低,那是必然的事情,扭曲了內部的價值規律,抑制了積極性,這是直接帶來的問題。

當然內部交易不僅如此,在集團公司里面,內部交易的多緯度性,緯度非常多,事實上總是導致有些人吃虧,有些人占便宜,最后你如何建立一套,高于目前的內部交易的機制,你必須超越內部交易的迷霧,再來進行橫向公平調整,如果你做不到這一點,集團公司里面的內部交易,就有些人沒有積極性,不愿意內部交易了,寧可和外人交易,也不愿意和集團內部交易,當走到一天,集團公司的崩裂,只是個時間問題。

因為集團里面產業組合,有些子公司行當非常好,整個行業的發展非常好,而有些子公司行業就很低迷,當不同的子公司,在同一個集團里面來以后,就發現,純粹的橫向公平,非常沒有意義,當然縱向對標也有一個問題,合適的標桿找得著找不著,另外各個子公司之間,多少會有內部交易,而橫向找標桿的時候,往往會找那種單體公司,或者好的專業化的上市公司,事實上和子公司之間的可比性,并沒有想象的那么強,這個問題怎么解決。

五、母子公司的博弈貫穿集團人力資源管控始終

對子公司人力資源管控的挑戰,還來源于母和子之間的沖突。

母公司總是鞭打快牛,要求干得好的子公司,承擔更多的業績,去年完成了10個億,今年要求再翻30%或40%,去年擔負了母公司,這么多的下崗員工,今年再擔負更多的,承擔更多的責任。因為國有企業的話,國資委壓下來的任務,要直接再把這壓力,傳遞到子公司去,如果是民營企業的話,那么老板的野心欲望,要傳遞到經理層,經理層迅速再把它傳遞到子公司孫公司去,大家一起背著壓力,一起往前走,是利用老板的這個令箭,利用老板的壓力,來對子公司進行影響。

這就直接帶來一個問題,子公司要么藏量瞞量,覺得完不成,或者12月11月的很多銷售,開票開到明年去,今年銷售額表現得比較少,要么跟子公司,每年簽訂績效合約的時候,跟母公司簽訂績效合約的時候,盡可能把數字往下壓,今年困難很重,或者是怎么樣,盡可能承擔一個較低的目標,無論是哪一種方式,沖突就出現了。

有很多子公司不清楚的是,當你今年明明能完成10個億,而你只完成了9個億,甚至8個億的情況下,表面上你占便宜了,因為你不需要那么的吃力,干部員工的壓力也沒那么大,但是骨子里面,當子公司就是憑著慣性,憑著去年的基礎,輕輕松松的毫無壓力的,把這個業績完成了以后,直接導致的一個結果是,子公司一年下來,核心競爭力都丟掉了。

因為核心競爭力,甚至它并不是一個確切的能力,它是激烈競爭過程當中保持的一種艱苦奮斗的狀態,當輕飄飄的毫無壓力的被浪推著走的時候,事實上干部員工的這種奮斗,這種搏擊的狀態就丟掉了,一年下來的競爭力就有可能削弱到一半,甚至更多,但是要知道,這就是逆水行舟,當突然回過神來,發現競爭力受損了,想要迎頭趕上的時候,那么也許三年甚至五年,都找不回當初那個狀態,這也是和文化相關的,一個最可怕的問題,當一種狀態丟了,當上下的那種愿望,那種共同的愿景,一致的夢想丟掉了以后,當各自被風化了以后,再想聚合到一起,再想提煉一個共同愿景,這里面的難度,是可以想像的。

這些集團人力資源管控上的挑戰,是傳統的人力資源管理工作者所沒思考過的,也是所沒經歷過的。也因為不僅要提請人力資源管理工作者,變身成為一個集團管理方面的專家,當然他必須成為這方面的專家,更需要他們努力地把自己的知識界面拓展開來,延伸開來,去探索很多邊緣性的話題,不要把自己的專業能力,局限在小小的“選、育、用、留”里面,不能自拔,眼界放開闊才能發現:整個邊緣性的話題,恰恰構成了構建集團人力資源管控體系的重心。

 

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